空降到工厂做外贸经理为什么难？

现象

疫情后这几年内，整个世界经济下行，国内消费欲降低，加剧了国内制造业的内卷和倒闭潮。因为外单的减少，国内大工厂订单不饱和，小工厂账期变长，甚至变成死账，而人工及各方面的支出没变，甚至是不断上涨，特别是五险一金年年上涨，综多因素导致许多的工厂要么关闭，要么尝试跳出代加工模式，希望直接出海。所以从去年到今年特别明显的就是工厂对外贸业务员的需求激增。

外贸业务虽然是一个入门门槛相对低的行业，但要做好外贸业务却需要多年的沉淀积累才能有好的爆发。
另外一个现象就是越来越多的工厂加入外贸平台，希望以此来作为跳板出海。这里就有一个误区，许多工厂招外贸业务员，实际上更多的是一个平台跟单人员。严格意义上来讲，例如ALI,MIC这些平台的外贸跟单人员并不能完全等同于外贸业务员。
所以工厂能提供这些外贸跟单人员的薪资也就比较有限，而稍微有点资历的外贸业务很难长期呆在这种环境。所以造成一个局面就是工厂的外贸跟单人员在不停地换。而对于工厂来说，他们认为好像也没有关系，即使是应届大学生，会点英语应该也能做好外贸跟单。

困局

因为上述一些原因，在工厂的外贸人员通常会有下面几点难处

• 业务员不够专业：这些年，因为大部分工厂的外贸业务实际上都是在做平台跟单工作，所以这些业务员在对其工厂产品本身没有深度的理解和学习。特别是一些以代加式为主，没有自主开发的品牌产品来讲，这些业务员就更加不知道如何入手来做业务。只能是机械地被动接受平台询盘处理。而且因为专业知识不够，在解决客户问题上的及时性，准确性和专业性就会打折扣。
• 业务员积极性较差：常年做平台跟单的外贸业务员，他们的积极主动性大部分是不够的，除了平台的询盘外，很难积极主动地利用其他资源或方法进行主动开发客户。另外就是工厂的业务员通常是比较悠闲的，下班后基本上加班的都比较少，完全靠自觉和自我驱动，而外贸是一个时差很强的行业，如果仅仅是以中国时间来上下班，即使是跟单，也是很难给到客户良好的体验。
• 业务员主动学习性较差：这里只讲一个普遍现象，不像外贸公司业务员的钻研学习，工厂的业务员的学习大部分都是平台的免费培训，而实际上这些所谓的平台培训，更多的是有洗脑的嫌疑，目的是为了让工厂能更好地留在平台上。而工厂能提供给业务员的实质性的培训是非常有限的，这也完全取决于业务员的个人的学习素养。

当工厂招到一个资深的外贸业务员时，这个业务员就得面对实际的工厂环境和氛围，甚至是办公室政治。工厂的政治环境相对于贸易公司来说更加多样性。这也是为什么稍微有点资历的外贸业务员宁愿去外贸公司拿更低的底新，也不愿意去工厂像温水煮青蛙一样慢慢被熟透。

方案

所以绝大部分工厂，目前处于一个外贸业务很难有起色的这样一个状况。你说没人吧，外贸业务员也有好几个，你说有人员吧，年年业绩不理想。很多工厂也就想到了另一个好招，就是高薪聘请有经验的外贸经理去帮助他们培训团队，相对于工厂外贸业务员来说，就是空降高管。

• 团队管理：一个空降外贸经理，去训化原来的一支固有团队，其实是非常困难的。因为他们原有的业务模式，或是利益分配，任何改变，必然伤其本身。不管从任何方面，他们都是非常抵触的。而作为工厂老板来讲，非常希望你能够帮助他们扭转一些不利的局面，而不是全局，同时又非常害怕你打破某些平衡，让一些事情不可控。所以工厂老板放给你的权力，更多的仅仅是口头上的鼓励，而真正面对利益冲突，特别是利益重新分配的的时候，而变得不那么主动，拖延处理可能就是常态，不出面干涉已经是最好的了。还有一种情况是，训化团队，必然要调整原来的协作模式，除非一些已经有丰富实践经验的团队训练讲师，而作为一名普通的外贸经理，也很难预料团队协作模式的改变在其所环境的适应性，也就没办法给到工厂老板一个非常想要的，可以承受的一个肯定的答案。所以，最后，大部分工厂的结论就是，花了这么长的时间，团队还是没带起来。
• 业务管理：在绝大部分工厂，业务通常是由老板直接控制的，所有业务都是直接向老板汇报。这个时候，当一个空降外贸经理进去了，他是不是要，或是能不能全盘接手原来的业务管理？通常接受业务管理，业务就不再直接向老板汇报，所有业务细节应该经外贸经理，这样的外贸经理才能够把控到订单的细节，而往往细节会决定订单的成败。同时，也正为需要外贸经理把握这些细节，从细节上培训业务员，才能从根本上提升整个业务团队的能力。而矛盾点是，很多工厂老板担心外贸经理窥视自己的客户，而仍旧要求所有业务直接向自己汇报。还有些工厂采取过与人合作的模式，对方只管开发客户，工厂只管生产。而实际上没有处理好双方的利益分配，矛盾重重。记得有家工厂上届合作伙伴，名义上是来给工厂外贸团队赋能，实际上是想接手工厂现有客户的对接。所以，当空降到工厂无论是外贸经理，还是合作伙伴，划清界限和利益分配是最好的选择。
• 业务开拓：很多工厂出海，第一想到的就是入驻外贸平台，有实力或有前瞻性的工厂会海外参展，或是出资参加广交会。在外贸经理做业务开拓上，跟工厂老板通常有一个矛盾点，工厂老板非常想快速实现订单转化，没有询盘，那就砸钱去做广告，去买询盘，要的就是能快速地实现订单投产。但从今年来看，比较现实的就是，即使再砸钱在广告，或是平台资源上，也不会见得立马迅速提高业绩。一是整个市场的增量订单变少，国外很多的客户也是在减产，倒闭或破产中，二是开发一个增量市场，开发一个新客户的周期是比较长的，不同行业可能不同。它不像C端，只要能投准流量点，就能快速实现收益。三是现在更多的是从存量市场上抢蛋糕，而外贸B端的客户的供应链从新选择，也是一个非常慎重和需要时间验证的一个过程。个人在做业务开拓上，更加希望从品牌或是IP创造入口，无论是OEM工厂的加工能力，还是产品的宣传推广上，创造一个核心点。很多人也会觉得做品牌或是IP得要花多长时间？时间肯定是要的，但在如今互联网时代，如果能综合运用好外贸独立站，论坛，新闻，社媒，特别是视频，运用多维度来打造一个核心点，开拓外贸业务也是比较容易的，因为我要抓住的是那些优质资源。筛选掉低端客户。
• 业务承接：在我合作的一些工厂中，其实有些工厂因为本身产品优势或是工厂制造能力优势，他们是不缺订单的，缺少的只是优质订单和优质订单的承接能力。因为优质订单，他们的选择性会更多，所以他们提出的要求自然会更高。这要求工厂无论从业务员本身的业务素质，还是工厂的软实力，硬实力，都要能从上到下统一协调，合作无间。优质订单的承接能力，不仅仅是业务员需求提供专业的对接，还要能提供好的客户体验。而工厂配合的不仅仅是完成产品制造，更是从前期的资料审查，风险评估，品控流程等各个专业方面在客户面前的呈现。其实很多工厂知道自己有能力，但就是无法拿出来摆在客户在面前说服客户。

还有一点就是工厂通常对空降的外贸经理或合作伙伴有一种非常高的期待，换句话来说，即使你投一笔广告，它是否能带来预期的效果，谁也不知道。凡是尽心尽力而为！